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文：鼎捷ERP
作者：EVO视讯(中文)官网 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：阶段和门(SG)图25-5显示了SG中的工作（确定规范、时间紧迫的新产品开发、以及继续学习)以及各自按先后顺序排列的�：岸撕蚐S间隔。典型问题 一个新产品开发项目的初始规范和开发计划通常导致上市时间会超过可接受时间，如图25-11所示。
阶段和门(SG)
图25-5显示了SG中的工作（确定规范、时间紧迫的新产品开发、以及继续学习)以及各自按先后顺序排列的模糊前端和SS间隔。显示这些其他活动的原因在于SG所要求的许多资源也会涉及其中，您公司的资源分配（或者缺乏资源分配）对于SG的适时进行有着重要意义。
图25-6(基于图8-5所示的概念)描述了在SG间隔中影响速度的几个重要关系。这就是SG中较重要的平衡关系。一般来说，如果一个产品的规范难度比别的产品的更高，那么上市时间(即发布)也应该更长。在某些情况下，上市时间是至关重要的，例如投资10亿美元或更多资金开发新一代动态随机存储芯片，其中绝大部分利润是在第一年的销售中赚取的。
在图25-6和后面的图25-7、图25-8和图25-9中，我们讨论了一些新产品开发进度表比乐观主义者(和一些高级主管)预期的要长的原因。当适当的资源不可利用或不可分配时，很难达到“较好进度表”的。从图25-7中可以看出，现实资源导致一张更长的进度表。图25-8表示，对获得规范的复杂性的更好的理解导致更长的进度表。较后，图25-9说明，在许多情况下，设计规范在新产品开发项目期间被修改，进而使得它更加困难，并且交货计划将被延迟。
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但是，对于任何难度的规范，上市时间都可以通过利用更有效的资源来缩短，反之亦然。即使用低效的资源，也会导致上市时间延长。因此，要缩短上市时间，您必须瞄准更简单的规范，或者计划使用更有效的资源(人或设备)。这里介绍缩短新产品开发间隔的三个想法。
(1)澄清需求规范。规范可以涉及客观(定量的)的和主观的(定性的)元素，如第2章所提到的。像其他项目，要求应该是可核实的，并且需要时间决定适当的证明标准。在一家小型的私人公司，通常是老板自己做决定，因此他必须保持信息畅通。对于一个大型公司而言，要找到一个决策制定者会比较难，但又必须这样做。缺乏这些，开发者的较终结果会与目的相反，从而使时间丢失。
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(2)利用产品系列获利。另一个简化规范的方法是计划开发一个产品系列(如在合理的时间跨度范围内，通过已计划的发布来扩展相关新产品)。这种方法有7个潜在的好处：
·可以从相对简单的部分迅速开始。
·尽早提供真正的市场数据。
·因为部件和流程是共同的，所以成本可能更低。
·由于产品的某些部分已经验证，所以风险更低。
·随后的成员可以更迅速地进入市场。
·更容易延缓“功能蠕变”。
·可以提供一个延长产品的生命的“吊钩”(对协同软件升级尤其如此)。
在消费电子市场有着无数的产品系列的例子。您可以走进任何大型货物折扣店，如美国“电器城”，看一下统一品牌的、各种各样的、功能稍有不同的产品(比如索尼的收音机或CD播放器)。惠普公司对其喷墨式打印机和Pavilion个人电脑系列也重复了这一战术。对后者而言，产品初次上市便为购买者提供了7种型号。
(3)使用灵活门。阶段门流程中的灵活门(如图25-10所示)，可以在阶段门间隔中缩短上市时间。但是，用可穿透的门和允许通过的门来取代刚性的门在某种程度上增大了风险。总而言之，经过比较，使用灵活门的风险相对较小。
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持续销售问题
一个新产品面市之后影响它的问题不计其数，更令人感到悲哀的是，新型的问题不断出现，从而使潜在用户感到失望。因此，没有办法可以将其彻底地列出来，下面列举—些常见的问题：
·用户遇到没有预料到的困难，比如产品说明晦涩难解、应用不兼容或性能不够好。
·生产者甚至用户不得不承受高额的维护成本。
·生产者或供应链管理上的某个环节不得不维持大量备用零件的库存。
·生产者发生了出乎预料的产品保修成本，甚至必须处理退货。
·生产者发现价格成本比率低于计划。
在FFE和SG间隔中可以而且应该采取一些行动，以避免SS问题，因而缩短赢利的时间。同样，这里的问题举不胜数，因此下面几个例子应该可以满足下列需要：
·产品的设计要易于使用。
·要花钱制作较好的用户手册。
·保持一条人员配备良好的帮助热线。
·花足够的时间来确保设计的稳健性，并满足所有广告提到的性能规范。
·为发布后的产品迅速销售做计划。
通过提供有帮助的销售工具，进行积极的促销和广告活动，或刺激他们的积极性，以帮助销售队伍的工作。
资源过载
确保短期内赢利的关键在于如何正确地分配公司内有限的资源。不论一个组织的规模有多大，资源的能力和灵活性都是有限的。对于棒球比赛来说，我们可能会问有多少个伟大的击球员可以成为伟大的投手，或是多少个接球手可以成为伟大的游击手。在新产品开发的现实世界里，只有少数受过高等培训的专家是灵活的通才，因此一位可用的机械工程师可能并没有一个特定新产品开发项目所需的技能。此外，一台重要的测试仪器可能没有能力同时为两个或更多的开发项目服务。
资源分配问题
在多数公司里，在一定的时间内有很多新产品开发项目正在进行，因此所有的项目都渴望得到更多的资源，并以尽可能快的速度向前进展。更糟糕的是，现有产品的任何问题都会立即威胁到收益，并成为现行的危机。这就占用了开发资源，并且干扰了部分或全部的新产品开发工作。常用的原则是，长期的开发项目通常要为短期项目做出牺牲。
两种解决方案
正如我们所强调的，一个重要的项目管理职责是，管理预期与现实产生的资源承诺冲突。一个好的出发点是理解组织投资管理策略和运行由投资管理策略所建立的优先级所排列的项目。为了提高高级管理层对资源问题的理解，您可能想利用企业和项目管理软件所做的分析。
(1)项目优先级。在第2章中，我们讨论了项目投资管理成熟的市场地位和工具包为建立项目优先级和通信提供了一个框架。因而组织可以将开发资源首先安排到优先级较高的工作上。如果优先级较高的项目永远不需要等待所需的资源，那么它就会完成得更快。因此，所生产的产品可以开始赢利，然后可以重新部署资源。而后这些资源就可以被安排到优先级第二的项目上，以此类推。如果一个公司有足够的资源来同时支持几个开发项目，那就可以这样做。但即使这样，如果能够将资源集中在少数几个项目上，使其进展得更快，那仍然会获得意想不到的好处。
(2)项目管理软件。如第10章所介绍的，项目管理软件可以用来提前识别资源冲突。还可以将项目管理软件作为协调和责任矩阵，以鼓励多职能的团队合作。如图13-2所示，每项任务所涉及的各个组织职能都按列表示，以表示该职能所负的责任，是“负责(A)”、“需求协作(C)”还是“需求输入(1)”。
资源分配策略
每家公司，即使很大的公司，它的人力和物力资源都是有限的。这些资源的一部分必须用来管理现有的产品和市�。砣粘５�、消耗时间的混乱事务(如员工会议、假日和其他社会活动、人事问题等)。较常见的是，新产品开发项目资源几乎全都是由剩下的资源组成的，但是，在多数公司里，这些资源并没有在下列各项之间进行合理地分配。
●次要的产品调整、全新的产品、重要的突破性工作。
●FFE、SG和SS间隔。
●高风险和低风险的工作。
●短期项目和长期项目。
资源分配是高级执行人员必须积极管理的问题。使用项目管理软件可以阐明特定的、潜在的资源短缺情况。之后，必须指定具体的项目优先级来解决或克服资源短缺。遗憾的是，许多执行人员没有意识到这种需求。正如一个新产品开发项目经理所说的：“如何才能向上级管理部门解释清楚建立项目优先级的重要性呢?”在其他情况下，优先级的决定权留给了营销部门，但一个新产品开发项目经理抱怨说：“为确保优先级真正符合有限的人力资源，怎样建立一个项目优先级流程，使得市场部门考虑所有职能小组的建议呢?”作为项目经理，您必须让高级管理层清楚您的新产品开发项目是否具有较高优先级。如果没有，您必须通知相关的执行者由于资源的缺乏可能导致的进度问题。
典型问题
一个新产品开发项目的初始规范和开发计划通常导致上市时间会超过可接受时间，如图25-11所示。要武断地缩短这一时间是很容易的，但除非修改计划，否则是不会缩短时间的。图25—11是一个经过修饰的真实案例，其中初始的上市时间为3年，但市场竞争要求只能是1年或更短。在这种情况下，
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